企业真的需要ERP吗？

[TOM]

某日，一位曾被我教过资讯课程的中小企业主（公司员工数约三十多人），向我询问有关ERP的相关问题，当下著实吃了一惊，因为ERP这种庞大而复杂的系统，通常只会出现在大型企业，况且这种「宝物」也不是三言两语可以说完。在冗长的讨论和分析之后，终於弄清楚他真正的需要：重新规划IT设备的运用模式以及提高员工的运用技巧，而不是弄一套庞大的ERP进公司。

按照企管教科书的说明，（可参考维基百科内的说法: ERP（Enterprise resource planning，企业资源规划）指的是根据公司所拥有的各种资源（包括物料供应、资金和人力规划），以管理技巧来安排规模最合适的工作成员、物料分配与运作流程，好达到资源利用与利润最大化的目的，目前大多是透过电脑系统来达成这样的目的。

这种对企业经营有帮助的资讯系统，相信是每位企业主都想要的，只是目前市面上的产品，适用的对象几乎都是大型企业，对於员工数只有数十人的中小企业来说，这些现成的ERP彷佛是把关公等级的青龙偃月刀拿给小孩子耍。（中小企业的人数认定标准各国不一，我国标准请参阅经济部中小企业处的说明）

另一方面，对於台湾为数众多的中小企业来说，在企业运作的效率与效能方面的问题，真的是因为企业资源整体规划运用不良所引起的？还是工作流程与专案排程还没上轨道的关系？或许在经营的层次上，并没有复杂到必须仰赖资讯系统来进行所谓的企业资源规划。而我的学生，正好是属於后面这一种。

众所周知，台湾的中小企业是非常有弹性的，成本的管控更是一流，在员工人数不多的情形下，资源浪费的情形其实很少。因为经营所需的相关资源相对不多，又全部操控在老板一人手上，所谓的企业资源规划，事实上只发生在老板的脑海里，公司内的其他专业人员（如果有的话）根本无从置喙。

这种情形下，我想ERP所计算出来的结果，绝对不会比老板的脑神经系统还好。毕竟，ERP成功的关键之一，就是资料正确和共享，而企业资源的重要资讯（如预算）都在老板大脑这个封闭系统中，再厉害的ERP也不会是中小企业所需要的资讯系统。

另外一个常见的问题，就是在激烈的商业竞争下，中小企业常常会抢下一些会打乱既定排程的订单。美其名是尽可能争取订单，让公司营收成长，事实上是不顾现实，将公司的产能和信用置於高风险之中。为了避免这样的风险（也就是要能准时交货或提供服务），既定的流程和排程不得不经常被「弹性」修改，所谓的既定流程，不过是实际作业的「参考」，该有的权威早已丧失。由此所衍生的成本浪费（加班费、补休、产品出错修改和人员士气低落等），往往比其他企业活动还多的多，因此很容易被中小企业主误认为是企业资源没有合理化运用的结果。因此在听说ERP会带来的神奇效果后，才会产生想要引进的念头。

这位学生的问题，其实不脱上述的范围。在了解问题的关键之后，我和这位中小企业主另行约了时间，到他的公司和IT人员一起进行资讯设备和软体资产的盘点，并且和他确认在管理上是否要放弃不利於资讯共享的集权组织形式。

最后我们发现，他真正想要解决的问题，是让专案管理更上轨道，让接单、生产排程透明化，好让业务单位能清楚接单的限制，避免工作排程的混乱，减少人员管理的困扰。至於他认为重要的企管项目如财务管理等，他还是希望牢牢掌握在自己手中（这在预料之中，我还没听过台湾的中小企业会把财务管理交给老板娘以外的人）。

在只要改善专案管理和工作排程的前提下，我建议他只要使用已经建置完成的Microsoft Office和Exchange Server就可以了。

我为他所做的规划，大概说明如下（为免罗唆，不详述相关技术的细节）：

1. 工作排程方面：透过Outlook的共用「行事历」、「工作」和「连络人」等功能，公司所有人员就能及时知道后勤单位的生产排程和空档，后勤单位也可以在第一时间内，知道业务接单的状况，如此很容易就把接单和排程问题解决（当然也可完成最低限度的客户关系管理）。

2. 专案管理方面：透过共用的「工作」功能，可以建立有如甘特图（Gantt Chart）的专案管理形式，也可管理其进度（但没有预算和人员分配的功能，符合老板的要求）。然后以共用的「日志」来辅助工作内容的管控。

3. 后续的绩效考核：从共用的「行事历」、「日志」和「工作」等功能，就能得到最基本且较公正的考核参考。

4. 档案共享：各单位平常就会用Office来制作各式各样的文件，如提案企画、产品简报、费用报表等，必要时以附加档案的形式放到相关的「工作」、「行事历」等即可。如果是公用取阅的档案，则透过区域网路的公用资料夹来解决。

这样的规划设计，距离真正的ERP还很远，勉强只能说是实现了部分ERP的概念，即使如此，若能完全落实，对於多数中小企业在专案管理、工作排程和营运绩效上，绝对会有正面的帮助。

即使规划做得颇为详尽，这位学生也感到满意，然而在实务上还有很多地方必须克服。

首先，他的员工通常是根据自己的工作内容和认知的表现形式，来制作各式各样的文件和报表，彼此之间还缺乏统一的格式和做法。这个问题若不解决，将不利於跨部门资料解读（更遑论后端资料的处理）。第二，员工平常并没有使用电脑来安排行事历或工作排程的习惯，相关的功能并不熟悉，更何况使用共用功能之前，还必须先订定相关的使用规范（降低协调和沟通的成本），因此还必须经过相当的教育训练才行。（据说，不喜欢使用电脑来管理行事历和工作排程的真正原因是：电脑对时间抓得太精准，缺乏「弹性」）

第三，员工没有线上协同作业的经验，对於这样的规划能为他们带来多少工作上的帮助，多少会有质疑。此外新的作业方式势必会带来工作流程的改变，加上必须共用资讯，遂让大家产生「独门绝活会不会变没用或被学走？」、「主管或老板的控管是否会因此变得更严格？」或「专业秘密公开后，被聘价值（工作保障）会不会受影响？」之类的疑虑，这些都是导入新作法所必须解决的障碍。

这些难题中，关於软体应用的技巧，透过教育训练很容易就能解决，至於非关IT技术的部分，外人就完全使不上力了，只有靠企业主本身的企管理念和做法才能搞定。

在这位学生的意志坚持之下，新的做法经过将近半年的运作之后，公司经营效率开始有明显的改善，员工也逐渐发展出更适合自己的运作流程。这位企业主至此才明白，他寄望於IT科技能带来的效果，早就存在於先前投资的IT设备中，问题只在於是否了解企业经营需求和IT技术契合（match）的程度，以及所属员工是否具备运用的能力而已。

当然，IT的相关投资是动态的。随著企业的经营规模的改变，必须适当的「加码」。若因软体的增减而影响工作应用和流程，当然得适时调整相关的作业方式和流程（需配合教育训练），如此才能让IT的投资达到最佳的效果。

需不需要ERP？要回答这个问题，我想得先平心静气地诊断企业真正的问题何在，然后确立想改善的目标为何，最后再盘点现有的IT设备，确定现有的设备是否真的应付不了所面临的问题。至此可能会发现，根本不需要ERP这个带有神话意味、昂贵又庞大的电脑系统。又或者，早就该引进了！


作者：attila
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